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2019年高考過去了，考過去的莘莘學子們邁向了人生一個新的階段。
創業和高考很像：不偏科、各門課都不錯的的同學，往往可以四平八穩的進入象牙塔，然而，更怕的就是那種偏科的。
因為短腿的那一門，不知道其他科目要多牛，才能填滿這個坑。
創業的坑，跌進去叫挫折，爬出來叫成長！稍有不慎，一個坑進去就出不來了。
成功的創業者都是盡早、小成本的踩坑，迅速爬出來調整，掌握經驗，未來更多的避坑。
下面我來講講我創業的六年故事......
壹
不知道該做什么？
六年前，從菊廠正式離職出來的時候，帶著幾分忐忑，幾分興奮，還有幾分不安，開始了我的創業之旅。
其實，在成立威努特之前已經有了兩次失敗的經歷。
一次是七年前創業失敗，一次是六年前。（經驗，有些時候是用時間和錢買來的；也感謝家人一而再，再而三的支持我這么折騰）
跟前領導開始搗鼓“礦井人員定位”，無疾而終；旋即又投入到“智能路由器”開發，這在6年前是跟現在的“人工智能”、“RPA”同樣熱度的方向。
后來證明，智能路由器沒有成為創業團隊的新市場，明星項目及路由近兩年也隕落了。
智能路由的項目，還沒來得及做出樣機，前領導就開始移情別戀，我也被迫放棄了。
所以，做什么？就成為了擺在我眼前更迫切要解決的問題。
當時的我，在華為待了七年，一直做信息安全產品研發。
大廠分工很細，每個人面前就煙囪口那么大的視野，時間長了，外面世界變成什么樣了都不知道。
做技術吧，又只懂一小塊。
做銷售吧，當時沒推廣的基因。
我到底應該做什么？未來的出路又在哪？全然不知。
幸運的是是，以前單位的同事介紹我認識了現在的CTO，他跟我前后腳從某廠離職，剛被一個團隊忽悠過去做一個新的方向——工業信息安全。
這個團隊有海外留學工作背景，當我第①次聽說這個方向時，我立刻聯想到在老東家時，出差到客戶現場遇到過的工業網絡安全問題。
一個用于城市自來水管道閥門控制的PLC（可編程控制器），因為通過網絡連接到互聯網上時，遇到網絡攻擊時工作不正常，連接斷斷續續，下面控制的閥門也不受控了；
我當時就想，以后這些工業設備都聯網，如果遭受到網絡攻擊，那整個城市的自來水管道豈不得大面積失控？
以及所有涉及到網絡的設施，電網、發電廠、軌道交通等所有基礎設施，亦會遭到攻擊。
典型的工控安全事件
所以，當我聽說美國那邊已經有創業公司在做工業信息安全（那時候還不叫工控網絡安全），這個嶄新的方向時，覺得這是個好方向。
第①個原因是，國內沒人做，國外已有相關技術，30年的工業化后，中國的工業規模這么大，用現在的話講就是：前瞻領域，技術門檻高，市場一片藍海！
第二個原因則是，這個領域跟我的工作背景比較吻合，我的專業就是工業自動化，畢業后前三年一直在做工業自動化相關研發，去菊廠后又做了7年的信息安全。
這也暗合了工控網絡安全這個方向需要復合型技術人才的要求。
更重要的一點是，我一直受港片里的經典臺詞“做生不如做熟”的影響，“工業信息安全”是我更有基礎的，那就先從更拿手的開始。
這一試，就是五、六年！
這幾年里，客戶從更初的聽天書的狀態，聽我們講技術方案，講國外發生的工業安全的事件，眼里充滿茫然（那時候中美PK，遠沒有到今天這個緊迫程度）。
再到后來，開始理解我們在做什么，慢慢地給我們測試、試點的機會。
仿佛一夜之間，“工業4.0”、“中國制造2025”、“工業互聯網”、“安全可控”霸占了所有媒體。
信息安全一直都有法規要求，因此信息安全廠商早有不少成為上市公司。
然而，對工業網絡的保護，才剛剛開始。
就這樣，工控網絡安全成為基礎建設安全保護的一個繞不過去的話題，我們的業務慢慢好做了起來，投資方也開始排著隊過來找我們聊，眼里滿是“風口上的豬”的篤定！
工控安全市場分析
正所謂“踏破鐵鞋無覓處，得來全不費工夫”，我苦苦找尋的“方向”，不是我自己冥思苦想發現的“方向”，也不是某位前輩高人的指點，而是在朋友牽線搭橋下的一拍即合。
倡導“狼性文化”的華為總裁任正非說過：“方向可以大致正確，組織必須充滿活力”。
在創業之初，沒有人能準確評估一個方向未來的空間和走勢。
大致盤算一下，這事能不能干，能干，那就開足馬力往前沖，邊干邊調整。
調整，這個策略非常重要。
創業，千萬要和固執這個詞說拜拜。
蠻力+固執是打不過客觀現實和市場大勢的。
其實創業這幾年，方向也在隨著市場趨勢不斷調整，回頭看五年前制定的技術規劃，和現在的實際情況大相徑庭。
這幾年，我周邊不少朋友也開始創業，因為方向選擇的失誤，導致創業多年仍然沒有大的起色。舉三個比較有特點的朋友為例。
第①位朋友，十分擅長做to B的業務，但看到市場to C方向上機會似乎更多，就不斷地追to C方面的各種熱點，結果每次都慢人家一步，市場就那么大塊蛋糕，他連一口都分不到。
當你看到一個方向是熱點的時候，證明已經有人在做了，前者經過長期積累，后來者是完全沒有勝算的。（做熟不做生，看著對面山頭草多，跨行創業，完全不推薦）
另外一位朋友，以前在大公司做安全業務主管，出來創業也是做安全業務，但對于產品方向的選擇，一直走“高大上”的路線，把產品名稱搞的很拗口，把產品定義弄的很“四不像”，結果導致行業內的專家都不明白他做的究竟是什么產品。
結果就是，這個產品本來面對的客戶群就比較窄，經過他這么一包裝，聽明白的客戶就更少；聽都聽不明白，那可想而知產品銷量會是什么樣了。（別總想改變客戶、改變世界）
更后一個朋友，在網上看到了大數據和區塊鏈的價值，干脆脫離以前的主業，主攻利用區塊鏈，來做大數據的安全交易平臺。
而他所熟悉的客戶，基于保守考慮，還是沒有辦法接受這種理念，項目也就無法推進下去，一年的投入毫無進展。（創投熱點和真正的行業紅利不是一回事）
所以，作為過來人，對于創業方向的選擇，我的看法是：
你擅長的工作領域，是你進行創業選擇的基礎，它都會對你的選擇進行潛移默化的影響，這個領域需要的技能，認可的做事方式都會對你本身進行影響和改造。這就是基因決定論。
“慣性”不光是一個物理學的概念，也是一個社會行為學的概念，每個人的思維慣性，行為慣性一般都大于想改變的動力！
從熟悉的領域入手，會省掉很多的學習成本，提高成功率；
方向不能跟之前一模一樣，更好還有一點點跨界，比如“工控網絡安全”就是“工業控制”與“網絡、信息安全”的結合和跨界；保持原來的方向，將會面臨強大的舊勢力的圍剿，勝算為零!（零到一的新賽道，發財還是要趁行業的早）
選則方向后就是堅持，時間應該更少是三年以上；馬云做阿里巴巴之前，已經在電子商務領域摸爬滾打四年，如果不是篤定“讓天下沒有難做的生意”，不可能有現在的阿里巴巴；我個人所知，很多人不到兩年就放棄了，我們同時期起步的，或者比我們還早半年進入“工控網絡安全”領域的公司，很多在經歷了半年的創業亢奮，半年的灰心，再更后就死心了。
別總想看到什么賽道熱，就一股腦的沖進來Copy創業。多半賽道熱起來的時候，前面的兔子已經跑得很遠了。并且一般這樣的兔子不會睡覺。兔子采坑，也有可能，但是概率低。好公司是全方位的好，采坑的幾率也更少。
所以，如果有人現在過來問我，創業怎么選擇方向，我會告訴他：
從你更擅長的領域出發，發掘新的地帶，詳細調研后確定方向，一直干下去，不要回頭！
貳
跟什么樣的團隊一起創業
當時寫“第二個坑”的時候，正值小米公司上市后的第九天，大家還在熱烈討論小米到底值不值500億美金。
從一個創業者的角度出發，小米團隊是非常成功的，用短短八年的時間，銷售額突破千億，市值500億美金，這在人類歷史上都是的壯舉。
能夠有幸跟著小米團隊走到上市這一天的人，都是非常幸運的。
因為創業公司的成功率不足1%，如何選擇一個的團隊開始你的創業之旅，是一個難度系數很大的事情。
就我自身經歷來說，在獨立創業前，曾經選擇加入兩個團隊，不過是以合伙人的身份加入的。
第①個團隊，老板是前領導，團隊里面有三四個個人都是以前的同事，大家工作方式一致，省去了磨合的時間。
團隊里面有人負責研發，有人負責營銷，老板總體把關，看起來是一個不錯的團隊。
當我加入后，逐漸發現這個團隊的問題：老板長于管理，對于技術細節不了解，會提出很多不切實際的需求，而研發負責人因為長期跟著老領導，對于老領導的需求不加以提醒，直接就開始干。
干一段時間之后，就發現這條路行不通，又要重新再來，但時間可能已經過去了一個多月。
這種情況來個四五次，產品仍舊無法發布，時間窗逐漸消失。
團隊也逐漸失去剛開始的激情，這樣的決策和組織模式很危險，如果決策者有錯，基本上后面的人全部跟著一起犯錯。
同時，承諾給大家的股權，遲遲不見成果，更不要談簽署協議，時間一長，大家逐漸失去信心，人員開始慢慢離職，兩年以后，再一看，這個團隊里面已經只剩下一個老同事。
第二個團隊，老板有國外大企高管的經歷，團隊是跨國組建，從事的行業很高科技，看起來很完美！
但我逐漸發現，老板在關鍵崗位上都會設置AB角，比如在北京招聘了一個軟件研發總監，沒幾天，他會在深圳再招一個軟件研發總監，兩個人的工作內容大致一樣。
這種情況多了，員工就會覺得老板不信任自己，隨時準備撤換掉自己，工作情緒大受影響。（疑人不用、用人不疑，早期創業公司承受不起成熟公司的管理模式）
另外，因為老板不錯的履歷，出色的口才，以及給投資人描繪的美好愿景，他拿到了非常多的投資，總金額可能超過所有競爭對手的總和。
有了充足的資金，他開始瘋狂擴張，把行業內的大量高端人才招入麾下（在初期的階段，真的用不到所謂的空降高端人才），人員在短短的兩年內，從住處的十幾個人，擴張到五百人。
同時，還啟動了更多的創業孵化項目，將投資分散到這些項目中去，并組建了大的科技創業孵化集團，整個集團的人數時期接近兩千人！
很快，這種急速擴張開始出現問題：內部管理混亂，職責亂套，各想個的項目，誰都想渾水摸魚……
所孵化的項目進展緩慢，各項開支巨大，幾乎沒有銷售回款，現金流很快亮紅燈。
在嘗試了多種補救方式無效后，還是要關門大吉?。ü疽话愣际潜粩U張撐死的，很少被餓死的）
對于我來講，這兩次入伙形式的創業都很失敗，但從中學到了很多創業需要避開的坑，在我創辦企業后，我尤其重視以下幾點：
第①，找有共同價值觀的合伙人。
我們也很難去定義“價值觀”到底是什么官，面對一個人，我們也很難快速確定他的價值觀究竟是什么樣的。
那怎么才能找到共同價值觀的合伙人呢？我的辦法是，假設五個問題，反復求證：
他是否把創業當做是一個長期發展的目標？
他是否認為客戶滿意優先于企業賺錢？
他愿意為公司投入多少錢？
如果遇到困難，他選擇堅持還是逃避？
如果有快速變現的機會，他會放棄快速變現，跟你一起選擇長線艱難的路？
當我與我現在的合伙人磨合這五條時，我發現他的選擇和我相同！
在我們共同的堅持以及所有員工共同努力下，用五年時間，從行業更后一名追趕到行業領頭羊的位置！
有一個好的合伙人，相當于在戰場上，你可以放心地把背后交給戰友，而你全心離去對付面前的敵人，無需擔心背后使壞。
第二，培養能打仗的骨干。
創業公司面臨的競爭環境是非常殘酷的，競爭對手可能比你有錢，比你人多，你面臨的都是逆境！
在這種情況下，還愿意和你一起拼下去，一定是更能扛事的人。
第三，互相信任。
創業就是打仗，戰場上的戰友必須互相信任，互相補位。
如果創業公司的兩個人還在崗位上安排AB角，那無異于自廢武功！
第四，不斷吸納新的人才。
企業在發展，組織在擴大，會有更多的重要崗位需要更多的人才來填充。一個好的員工更能提高公司前進的步伐。
第五，擴張不要太快！
絕大部分創業公司不是餓死的，是撐死的。
我心目中的團隊，應該是下面這個樣子的：
有兩三名名意志堅定、價值觀一致的合伙人；
經過三年左右的殘酷職場考驗，鍛煉出二十個左右核心骨干；
團隊之間目標明確，不做亂，互相信任；
不斷有新的靠譜的伙伴的加入；
一點點地進步，而不是原地踏步。
叁
跑的太快？
創業更成功的的點就是，拿到第①筆投資！那就意味著你，正式進入創業的快車道。
風險投資，本身就有揠苗助長的嫌疑，它打破了以前企業靠自身利潤滾動發展的方式，而逐漸依賴外部資金注入來尋求快速發展，而失去原本的制度。（是藥三分毒啊
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